ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КОРПОРАЦИЯХ
Кислян О.А.
Научный руководитель: к. физ-мат н., доцент Ситникова О.Д.
Источник: Электронный сборник трудов IV Международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов, студентов «Современная информационная Украина: информатика, экономика, философия». / Государственный университет информатики и искусственного интелекта. — Донецьк, — 2010 г.
Наличие процедур планирования в деятельности организации определено необходимостью поиска ответов на два вопроса: какие цели ставит организация перед собой? как она собирается достигнуть поставленных целей?
Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Для достижения эффективности стратегического планирования этот процесс тоже должен быть непрерывным, что связано с целым рядом конкретных особенностей процесса разработки стратегии:
1. процесс выработки стратегии обычно завершается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;
2. при формировании стратегии приходится пользоваться более неполной информацией;
3. в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;
4. зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей и качественных оценок.
Этим не исчерпываются особенности стратегического планирования. Однако даже краткий перечень показывает, что для организации эффективного процесса требуется серьезная и профессиональная работа.[1]
Роль и задачи отдела планирования должны заключаться в помощи при сборе и систематизации информации, необходимой специалистам, формирующим стратегию, в организации ежегодного цикла изучения стратегии, в рамках которого руководители пересматривают и корректируют стратегические планы.
Специалист по стратегическому планированию может помочь руководителям всех уровней сформулировать те проблемы, которые необходимо решить; он может предоставить данные и помощь при анализе положения в отрасли и конкурентных условий, а также обеспечить руководителей информацией о деятельности компании. Однако специалисты по стратегическому планированию не должны принимать стратегические решения, составлять планы (для реализации кем-то другим) или выступать с рекомендациями относительно стратегических действий, пренебрегая, таким образом, правами и обязанностями руководителей основных оперативных подразделений.
Если к специалистам по стратегическому планированию обращаются с просьбой выйти за рамки их вспомогательных функций и подготовить стратегический план для рассмотрения руководством, то такой подход может иметь одно из двух отрицательных последствий.
Во-первых, некоторые руководители будут рады переложить свои проблемы на плечи специалистов и предоставить им возможность принимать решения.
Во-вторых, если в стратегическом плане нет собственной доли участия руководителя, то и он не будет уделять ему соответствующее внимание. Если разработанный отделом планирования стратегический план не получит ясной и энергичной поддержки высшего руководства, то он не будет реализован. Любое из таких последствий делает стратегическое планирование неэффективным.
Если же линейные руководители рассматриваются как главные лица в процессе формирования и реализации стратегии в областях, которыми они руководят, и собственные стратегии и методы реализации начинают подвергаться контролю. Когда тот, кто разрабатывает стратегию, сам же и обязан ее внедрять, не возникает проблемы ответственности за результаты действия стратегии. [2]
Специалисты отдела стратегического планирования должны быть слаженной командой. Их деятельность должна быть направлена на достижение единой цели.
Стратегическое планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.
Потребность в планировании в современных корпораций вытекает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе; специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственных комплексов промышленных фирм; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы; тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса – быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление корпорации подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.
Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении корпорации и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках корпорации охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.
Таким образом, можно отметить, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими. Стратегическое планирование должно быть непрерывным, иначе оно не будет успешным.[3]
Литература:
1. Понятие и этапы стратегического планирования. // stplan.ru — Стратегическое планирование. [Электронный ресурс] / Сайт по стратегическому управлению и планированию, —
http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm
2. Кочнев А. Системы стратегического управления для бизнеса: сегодня и завтра. // Финансист, 2004, №4, с.23-28.